齊思達讀(dú)書會(huì)

——《日航重生(shēng)》

     本期讀(dú)書會(huì)我們一(yī)起共讀(dú)的書目是《日航重生(shēng)》，這本書講述的是2010年(nián)初，被譽為(wèi)“民(mín)族的驕傲”日本航空公司申請破産。然而在宣布破産後僅僅兩年(nián)零8個(gè)月(yuè)，日航成V形複蘇，且重新上(shàng)市(shì)。這本書的作者引頭麻實先生(shēng)采訪了稻盛和夫先生(shēng)本人、日航中高(gāo)層管理者以及日航的一(yī)線員(yuán)工(gōng)們，為(wèi)我們揭開(kāi)了日航浴火重生(shēng)的謎底。

日航的起死回生(shēng)

     在談日航起死回生(shēng)前，首先需要了解一(yī)下(xià)日航是怎樣從(cóng)“民(mín)族的驕傲”到(dào)申請破産的：

1、沒有人對經營負責，稻盛和夫先生(shēng)在調研時發現，日航的經營人員(yuán)不能(néng)快速的得到(dào)關于企業(yè)經營狀況的必要數字信息，日航及其100多(duō)家關聯公司都無法準時提供利潤表及資産負債表。甚至100多(duō)家關聯公司不知道對公司利潤負責的幹部是誰；

2、預算(suàn)管理無效，日航收入預算(suàn)由銷售機(jī)票的銷售部門(mén)和負責貨物(wù)運輸的貨物(wù)運送部門(mén)決定，但費(fèi)用預算(suàn)由經營企劃部制定。如果銷售部門(mén)或貨運部門(mén)收入達不到(dào)目标，但費(fèi)用預算(suàn)總是被徹底消化，且沒有負責檢查經費(fèi)開(kāi)支是否合理的部門(mén)，預算(suàn)流于形式。

3、不重視利潤，日航的高(gāo)管都認為(wèi)“比起利潤，安全優先”、“作為(wèi)一(yī)個(gè)公共交通(tōng)機(jī)關，即便是赤字航線，也應該堅持飛(fēi)行”。

4、員(yuán)工(gōng)沒有危機(jī)意識，幾乎所有的日航幹部都認為(wèi)公司不可能(néng)破産倒閉。他們認為(wèi)如果日航出現了問題，政府不會(huì)袖手旁觀。這種想法不僅僅在公司總部，在100家關聯公司都這樣。而且關聯子公司的經營更是完全依賴集團公司，沒有人想去改善公司的經營情況。

    作為(wèi)一(yī)家民(mín)族企業(yè)，日航出問題，政府定不會(huì)袖手旁觀。日本政府為(wèi)此找到(dào)當時已經年(nián)屆78歲的稻盛和夫先生(shēng)出山，稻盛和夫先生(shēng)臨危受命接手破産日航，并承擔拯救民(mín)族企業(yè)的重擔。

    稻盛和夫先生(shēng)接手了日航，他在跟日本政府談判時，他提了兩個(gè)非常有意思的要求：

    第一(yī)：不拿薪水(shuǐ)；

    第二：不帶人進日航（原因稻盛和夫先生(shēng)說的是“我的人沒有懂(dǒng)航空的”）。雖然最後稻盛和夫先生(shēng)還(hái)是帶了兩個(gè)人進了日航（一(yī)個(gè)是大田嘉仁,負責員(yuán)工(gōng)意識轉變；第二個(gè)叫森田直行，負責财務管理）。實事(shì)證明，稻盛和夫先生(shēng)帶來的這兩個(gè)人，在日航重啓中起到(dào)非常重要的作用。

稻盛和夫先生(shēng)的改革

聽完《日航重生(shēng)》，稻盛和夫先生(shēng)對于日航的管理分為(wèi)3個(gè)部分：

管好人

日航破産前存在的問題：

組織内部缺乏共有的價值觀和行為(wèi)規範；

組織結構的内部封閉、各自(zì)為(wèi)政；

經營團隊與工(gōng)作一(yī)線有距離

稻盛和夫先生(shēng)的改革措施:

①重塑企業(yè)理念，對日航的領導人進行領導人教育培訓，培養精英團隊和工(gōng)作執行團隊的領導力，同時在培訓時讓領導人們互相(xiàng)讨論想解決辦法，增強橫向交流，促進部門(mén)間的了解與合作，催生(shēng)公司一(yī)體感。

②重塑日航哲學，好的企業(yè)是用價值觀來管理人，而不是用規章制度來管理人。稻盛和夫先生(shēng)用京瓷哲學作為(wèi)基礎，精簡了大概一(yī)半的内容，然後再加上(shàng)日航自(zì)己所特有的内容，最後變成了新的日航哲學。它的核心理念，就(jiù)是追求全體員(yuán)工(gōng)物(wù)質和精神兩方面的幸福，把員(yuán)工(gōng)放(fàng)在第一(yī)位，員(yuán)工(gōng)才能(néng)更好得服務，為(wèi)社會(huì)做貢獻，更是提升了企業(yè)的價值。

稻盛和夫先生(shēng)所強調的成功的方程式:

人生(shēng)和工(gōng)作的結果=思維方式x熱情x能(néng)力。

管好錢(qián)

由于日航前期缺乏成本意識，導緻公司内部沒有人去管成本，大家都事(shì)不關己，這就(jiù)導緻企業(yè)到(dào)最後資不抵債。

稻盛和夫先生(shēng)針對這種情況提出了2個(gè)改善點:

①改變整個(gè)的組織體制，大幅消減了企業(yè)策劃總部的權力。明确核算(suàn)責任為(wèi)目的，把部門(mén)重組為(wèi)三類,分别是負責營收的部門(mén)、成本中心、後台部門(mén)。

②建立分部門(mén)核算(suàn)制度，将企業(yè)内部不同部門(mén)之間互相(xiàng)提供的服務業(yè)務都定義為(wèi)交易，明确各部門(mén)收益責任，當在考察是否新開(kāi)一(yī)條航線，各個(gè)部門(mén)共通(tōng)協調核算(suàn)看(kàn)是否符合利益的時候，就(jiù)已經增強全體員(yuán)工(gōng)核算(suàn)及成本意識。

同時要求頭天的現金結餘，第二天必須在合并報(bào)表上(shàng)體現，上(shàng)個(gè)月(yuè)的經營業(yè)績，下(xià)個(gè)月(yuè)就(jiù)得有彙報(bào)。

管好事(shì)

①員(yuán)工(gōng)立場與話語權的改變，員(yuán)工(gōng)會(huì)站在客戶立場想問題，主動探究能(néng)做什麽，怎麽做得更好。

②高(gāo)層對員(yuán)工(gōng)的體貼，并将體貼傳導到(dào)對客戶的服務優化上(shàng)，形成了一(yī)個(gè)良好的循環。當整個(gè)企業(yè)都朝著(zhe)一(yī)個(gè)目标，有統一(yī)的價值觀，同時企業(yè)的管理模式與它的價值觀統一(yī)起來以後，會(huì)有強大的結果出現。

對于企業(yè)的總結：

1、有清晰的願景、使命以及與之相(xiàng)符的價值觀

2、規章制度要與價值觀一(yī)緻

3、培養全體員(yuán)工(gōng)的經營意識

4、企業(yè)轉型時，溝通(tōng)很重要

個(gè)人心得

花姐：

雖然我對企業(yè)的經營不太了解，但是通(tōng)過本次的讀(dú)書會(huì)，有了新的認識。

第一(yī)個(gè)京瓷的哲學是統一(yī)認知，用價值觀去管理人而不是用死的規章制度去管理，對員(yuán)工(gōng)進行培訓，讓員(yuán)工(gōng)了解企業(yè)的價值觀，讓大家做事(shì)有向心力。共享價值觀，雖然每個(gè)人的想法都不一(yī)樣，但是對公司來說有統一(yī)的價值觀對企業(yè)的經營是非常重要的。

第二個(gè)重要的點就(jiù)是，要重視員(yuán)工(gōng)的福利，這樣員(yuán)工(gōng)也會(huì)更加重視對客戶的服務。

第三個(gè)重要的點是，對于成本的管控，不隻是采購一(yī)個(gè)人事(shì)情，應該是公司内部所有人的事(shì)情，這樣能(néng)為(wèi)公司最大化節省成本。

心全：

日航重生(shēng)這本書在10年(nián)前我就(jiù)已經有看(kàn)過了，但是當時并沒有什麽很深的感觸，然後現在經過多(duō)年(nián)的工(gōng)作，發現要在短時間内讓這麽大規模的企業(yè)重生(shēng)是非常了不起的。

首先我認為(wèi)日航重生(shēng)最重要的一(yī)點就(jiù)是價值觀的重塑，讓員(yuán)工(gōng)對于公司的價值觀有認同感，這樣員(yuán)工(gōng)會(huì)真心實意地去工(gōng)作，在工(gōng)作中面對客戶服務客戶的時候也會(huì)更加用心。

其次就(jiù)是做事(shì)方式，成功方程式中思維方式、熱情、能(néng)力都是乘法，所以其中的哪一(yī)個(gè)不好，你做事(shì)都不會(huì)成功的，這是非常重要的一(yī)點。

最後是對于成本的控制，目前我們公司最大的成本就(jiù)是在項目上(shàng)，所以每次的項目總結是很有必要的，通(tōng)過每一(yī)次的總結，我們售前就(jiù)可以知道哪些地方是需要提升的，采購在哪些地方需要完善的。在如今競争越來越激烈的情況下(xià)，需要我們把工(gōng)作效率、成本做得更好的情況下(xià)，我們才能(néng)在與其他友(yǒu)商的對比中有自(zì)己的競争力。

曹總：

稻盛和夫先生(shēng)的《活法》這本書我在2004年(nián)就(jiù)看(kàn)過了，那時給我的感觸是非常大的，後面我把他寫的書全部都看(kàn)過。如果你的内心對這些東西(xī)有敏感度，那這些東西(xī)一(yī)定會(huì)影響到(dào)你，促使你自(zì)主去學習。

再讀(dú)這本書給我的感觸:

第一(yī)個(gè)：心中有他人、有團隊。給了我很大的啓發，你的内心要對某件(jiàn)事(shì)情有責任感，你才會(huì)為(wèi)之努力與奮鬥。裡(lǐ)面的一(yī)點是要把員(yuán)工(gōng)放(fàng)在第一(yī)位，我認為(wèi)其中不是福利達到(dào)最高(gāo)等級，而是像管理學上(shàng)說的，低(dī)福利高(gāo)激勵，企業(yè)給予員(yuán)工(gōng)足夠的資源讓他們成長(cháng)，适應世界的強者文化。

第二個(gè)：作為(wèi)人的正确價值觀标準，這個(gè)東西(xī)會(huì)彌補很多(duō)規章制度上(shàng)的不足，像其中講到(dào)了援助地震所作的工(gōng)作，如果要先算(suàn)成本才做這件(jiàn)事(shì)就(jiù)無法進行下(xià)去了，他們作為(wèi)人衡量考慮這件(jiàn)事(shì)是值得去做的，但也并非不考慮成本，在高(gāo)鐵通(tōng)車後，該航班就(jiù)停止了。這其中給我的啓發是，做人情要做到(dào)實處，管理者要知道我們所作的付出，争取到(dào)最後能(néng)讓我們在客戶處有個(gè)正面的形象。

第三個(gè)：管理的透明化，對于現金流的管理也是像這本書講的一(yī)樣，實時管理。隻有把所有的東西(xī)都預設好，準備好才能(néng)更好地走下(xià)去。

第四個(gè)：價值觀的培訓和宣導肯定是自(zì)上(shàng)而下(xià)的，一(yī)層層的去傳遞到(dào)位，打造業(yè)界最有競争力的集成商，是我們一(yī)個(gè)共通(tōng)的願景，并且是推動我們去做各種經營決策。下(xià)上(shàng)一(yī)緻的成本管理，在可以去做節約的地方盡量節約，像項目上(shàng)的物(wù)料剩餘，能(néng)利用的繼續利用。

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